日本制造勝在哪里？的故事
來源：骨軟筋酥網
時間：2025-12-10 22:27:16
在國內，日本我們常常對組裝車與進口車之間的制造質量差別感到困惑，因為零件基本上是勝里事東莞松山湖小姐包夜全套服務（選妹微信365-*2895）提供全國外圍女上門、伴游，空姐，網紅，明星，學生上門預約服務 同城30分鐘內到達 面到付款一樣的，為什么質量會相差許多？日本
豐田車間中有許多自動化設備，包括呆板手，制造但我們的勝里事翻譯，已往曾經在國內聞名汽車廠工作過，日本他對我們說，制造現實上，勝里事我們的日本國內的汽車廠，設備已經不比豐田差，制造因為許多都是勝里事近幾年進口的設備。
有本書叫《細節決定成敗》，日本是制造東莞松山湖小姐包夜全套服務（選妹微信365-*2895）提供全國外圍女上門、伴游，空姐，網紅，明星，學生上門預約服務 同城30分鐘內到達 面到付款汪中求先生寫的，我與汪先生是勝里事摯友，我覺得他寫了質量的“點”的層面，也就是就單個的人來說，質量源于我們對細節的關注。但在豐田的車間里，作為一個治理專家，我更多去問一些關于流程，關于協作運營方面的問題，我覺得組裝與原裝之間的差別，可能更多的在這里，也就是我們可以進口設備，但我們無法進口治理系統，以及企業文化。
舉個例子，同去的日本專家指著我們頭上的4只燈泡問我們，那是做什么的？我注意到，4個燈泡對應著3/4，2/4，1/4，10秒。專家通知我們，這是生產節拍，比如我們去的車間是4分鐘左右生產一輛面包車，響應的燈亮，就說明這個節奏出了問題。
同樣，在墻上，有兩個鐘，一個是正常的鐘，表明時間，另一個是生產線休止才走的鐘，大家都知道豐田是實行故障拉線停產體制，只要哪一個人覺得有問題，面前就有一條繩，拉一下，整個線就停下來了。而一旦休止，那么另一個鐘就開始走了。
像這樣的VI化治理，在豐田的運營治理系統中，到了隨處可見的地步，每一個零件上面，必有響應的“看板”，公司另有總的看板室。豐田很注意節約，手套用過了，都聚集在一路清洗再用。但在豐田的墻上，到處是空的表格紙，完成為，有標記，沒有完成，大概完成得有問題的，必然在墻上體現出來。
甚至在車間中，我們看到了一個傳真機，前面檢驗部門發現問題，直接就用相機照下來，在上面寫明問題，然后傳到這兒，然后立即上墻。作為一個用戶，我就在想，如果這些問題沒有發現，我剛好買了這輛車，那我會對豐田有什么念頭？
在車間，年輕人居多，一線基本是男人，但許多在工作帽的下面卻是長發，我想日本的年輕人是很新潮的，如何讓這些新潮的年輕人如此敬業？關頭一定是它的治理流程與治理文化。
事實上，在豐田現場，險些到處是“看板墻”，以及各種標明“看板”的盒子，我問日本專家，凡做事基本上就要填寫這些表格，員工不反感嗎？專家回答說：首先從利潤的角度，明確看板是節省成本、削減浪費的“平臺”，然后通過結果讓員工懂得，這樣做可以讓他們收入增加，工作效率提高，自然就保持下來了。
與我一路去的錫恩的同事說了一句話，我覺得很有看法，他說，看板把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發揚的空間，人發揚的惟一的空間，就是如何把節點做得更加無縫。按我的說法，看板就是一個流程平臺，這個平臺從治理上講，把人與人之間的交易平臺化與VI化，東方文化中最要命的就是人際干系中的幫派化，人際干系太復雜，結果治理就只能靠能人或強人。
看來，組裝不如進口，更多的原因是人，而不是呆板。所以，毛主席說得對，決定勝敗的是人，不是武器。我在豐田這些天，就在想中國人是聰明的民族，我們如何把這種聰明融入我們的制造系統中？
出路仍然是要從系統上找出路，當然這種系統離不開中國的文化與國情，而這恰好就是我們這一代企業家與員工的使命，更是我們這些咨詢公司能夠活下來的基點。
豐田車間中有許多自動化設備，包括呆板手，制造但我們的勝里事翻譯，已往曾經在國內聞名汽車廠工作過，日本他對我們說，制造現實上，勝里事我們的日本國內的汽車廠，設備已經不比豐田差，制造因為許多都是勝里事近幾年進口的設備。
有本書叫《細節決定成敗》，日本是制造東莞松山湖小姐包夜全套服務（選妹微信365-*2895）提供全國外圍女上門、伴游，空姐，網紅，明星，學生上門預約服務 同城30分鐘內到達 面到付款汪中求先生寫的，我與汪先生是勝里事摯友，我覺得他寫了質量的“點”的層面，也就是就單個的人來說，質量源于我們對細節的關注。但在豐田的車間里，作為一個治理專家，我更多去問一些關于流程，關于協作運營方面的問題，我覺得組裝與原裝之間的差別，可能更多的在這里，也就是我們可以進口設備，但我們無法進口治理系統，以及企業文化。
舉個例子，同去的日本專家指著我們頭上的4只燈泡問我們，那是做什么的？我注意到，4個燈泡對應著3/4，2/4，1/4，10秒。專家通知我們，這是生產節拍，比如我們去的車間是4分鐘左右生產一輛面包車，響應的燈亮，就說明這個節奏出了問題。
同樣，在墻上，有兩個鐘，一個是正常的鐘，表明時間，另一個是生產線休止才走的鐘，大家都知道豐田是實行故障拉線停產體制，只要哪一個人覺得有問題，面前就有一條繩，拉一下，整個線就停下來了。而一旦休止，那么另一個鐘就開始走了。
像這樣的VI化治理，在豐田的運營治理系統中，到了隨處可見的地步，每一個零件上面，必有響應的“看板”，公司另有總的看板室。豐田很注意節約，手套用過了，都聚集在一路清洗再用。但在豐田的墻上，到處是空的表格紙，完成為，有標記，沒有完成，大概完成得有問題的，必然在墻上體現出來。
甚至在車間中，我們看到了一個傳真機，前面檢驗部門發現問題，直接就用相機照下來，在上面寫明問題，然后傳到這兒，然后立即上墻。作為一個用戶，我就在想，如果這些問題沒有發現，我剛好買了這輛車，那我會對豐田有什么念頭？
在車間，年輕人居多，一線基本是男人，但許多在工作帽的下面卻是長發，我想日本的年輕人是很新潮的，如何讓這些新潮的年輕人如此敬業？關頭一定是它的治理流程與治理文化。
事實上，在豐田現場，險些到處是“看板墻”，以及各種標明“看板”的盒子，我問日本專家，凡做事基本上就要填寫這些表格，員工不反感嗎？專家回答說：首先從利潤的角度，明確看板是節省成本、削減浪費的“平臺”，然后通過結果讓員工懂得，這樣做可以讓他們收入增加，工作效率提高，自然就保持下來了。
與我一路去的錫恩的同事說了一句話，我覺得很有看法，他說，看板把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發揚的空間，人發揚的惟一的空間，就是如何把節點做得更加無縫。按我的說法，看板就是一個流程平臺，這個平臺從治理上講，把人與人之間的交易平臺化與VI化，東方文化中最要命的就是人際干系中的幫派化，人際干系太復雜，結果治理就只能靠能人或強人。
看來，組裝不如進口，更多的原因是人，而不是呆板。所以，毛主席說得對，決定勝敗的是人，不是武器。我在豐田這些天，就在想中國人是聰明的民族，我們如何把這種聰明融入我們的制造系統中？
出路仍然是要從系統上找出路，當然這種系統離不開中國的文化與國情，而這恰好就是我們這一代企業家與員工的使命，更是我們這些咨詢公司能夠活下來的基點。
